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对话大众CEO HERBERT DIESS:大众汽车如何重塑自己的电动汽车公司

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本文编译自TheVerge,转载请联系huangdiezi

对话大众CEO HERBERT DIESS:大众汽车如何重塑自己的电动汽车公司

一辆新的电动微客让我们看到了大众汽车的未来

今天,我与大众汽车集团首席执行官赫伯特-迪斯博士交谈。大众汽车是世界上最大的两家汽车制造商之一–大众汽车和丰田汽车之间每年都会有一场争夺榜首的战斗;它们每年都会销售大约1000万辆汽车。从这个角度来看,福特每年销售约400-600万辆汽车,而特斯拉目前每年销售约90万辆汽车。所以,大众汽车集团体量很大。

大众公司的构造也很复杂。赫伯特管理着一大批熟悉的汽车品牌。当然,还有奥迪、兰博基尼、保时捷和宾利,以及欧洲的斯柯达和西亚特。最近的一次管理层调整还让他直接负责大众汽车的软件子公司,该公司被称为CARIAD,当然,他还负责大众汽车积极致力于实现其产品线的电气化,并将其所有汽车转变为电动汽车。

而这个过程的产生在于发生了柴油门丑闻。

从2009年到2015年,大众汽车公司销售的汽车的柴油发动机被设定为规避排放测试,大多数国家都展开了调查并开出了罚单。在美国,大众汽车被勒令支付27亿美元的环境费用,重要的是投资20亿美元用于清洁排放的基础设施。

这20亿美元的投资变成了一个名为Electrify America的电动车充电网络,该网络的目标是在2025年底前扩展到1800个充电站和10000个充电器。相比之下,特斯拉已经拥有900多个充电站和10,000个充电器。如果大众汽车公司能够做到这一点,随着国家向电动汽车过渡,它可以将柴油门事件的后果转化为一个相当重要的竞争优势。

赫伯特和我谈到了所有这些,以及向电动汽车的整体过渡,包括大众汽车的新电动微型客车,这非常酷。我们还谈到了像大众汽车这样的公司如何能够像特斯拉这样的小型竞争对手一样快速发展,大众汽车是否会让其他人购买它为自己的汽车开发的软件,他是如何考虑自动驾驶汽车的,等等。如果你听了,你会发现一个真正的主题是垂直整合。赫伯特认为,大众汽车集团必须自己做很多事情,而不是依赖供应商。

好的。赫伯特-迪斯,大众汽车集团的首席执行官。我们来了。

为清晰起见,本实录经过了轻微的编辑。

赫伯特-迪斯,你是大众汽车集团的首席执行官。欢迎来到Decoder

谢谢你。我很高兴来到这里,Nilay。谢谢你给我这个机会。我期待着你的问题。

大众汽车公司刚刚宣布,Microbus将以电动车的形式回归。我看到CES上的一些照片,看起来非常令人兴奋。微客显然是一款传奇的汽车。我认为人们对它感到兴奋。

大众汽车本身刚刚进行了一些重组。你刚刚接管了名为CARIAD的软件集团的领导权,这很吸引人。实际上,我想从基本情况开始。大众公司是一个庞大的主要生产汽车的公司,为许多企业和市场提供服务。这是一家老公司。我不认为人们熟悉它的工作方式。大众公司的结构是怎样的?

我们有点像一个品牌的联合体。大众汽车在批量制造领域拥有斯柯达、SEAT和大众等全球品牌。高端品牌奥迪、宾利和兰博基尼属于大众汽车公司。保时捷–最顶级的、最运动的汽车–也属于我们大众集团。然后我们有卡车。斯堪尼亚和曼恩是一个完全不同的业务,但也是关于流动性的,是关于运输的。然后,我们有几个服务实体。我们刚刚正在收购一家汽车租赁公司–汽车共享。

所以,正如你所说的,大众集团体量相当大。它的构成很复杂,但我认为这是一个很好的结构对于大众集团未来的发展,它可以在未来取得成功。我们有规模,我们有技术,我们有令人兴奋的品牌。至于我们将如何经营这个集团:我们有相当独立的品牌集团。销量是由大众汽车领导的。所有高端品牌都由奥迪领导。保时捷基本上是独立的。在客户方面,各品牌非常、非常独立,但我们共享技术。我们共享硬件和软件平台。我们共享移动服务和金融。这就是我们利用规模经济的方式。

我觉得我在节目中经常听到汽车CEO们的这种想法–你有一些列的品牌。你希望所有的品牌都有差异化,并在任何细分市场上运营,无论是量产车、高端车,还是跑车。大众公司还拥有兰博基尼公司–我可以和你谈论兰博基尼一个小时–但你将从集中平台和软件中获得规模经济。你将只有几个基本的平台,而这些平台将由我们的品牌以各种方式表现出来。这个想法听起来很好,但这个想法的执行显然是非常困难的。如果大众对ID.4基础平台的需求与奥迪不同,你是如何做出这个决定的?

我们现在在平台方面已经相当成功,因为它们确实被广泛使用。除保时捷外,所有的量产品牌–包括奥迪–都在使用MQB平台。MQB是一个相当通用的平台,我们在世界各地都在使用:从印度、拉丁美洲、中国和欧洲。这样做有许多优势,因为我们可以真正以最低的价格提供最好的平台技术。这就是为什么我们今天正在实现我们的目标。例如,我们基本上赢得了每一次测试比较,而且我们与奥迪共享这个平台。这很有效。有了MEB[电动汽车],现在我们进入了下一个阶段。

世界正在发生变化:它正在转变为一个电动汽车世界,当涉及到发动机时,将有较少的差异。从性能上讲,你仍然会有差异化。你依旧可以驾驶后轮驱动、前轮驱动和全轮驱动的汽车。你将有不同尺寸的电池,但当涉及到电动装置或此类的转换器时,你会得到比我们今天的行业更多的相似性。这就是为什么我们认为硬件差异化在未来可能会减少。这也是我们从竞争中看到的:我们都有一个类似的电池。现在,这是一个地板底的电池,可以适用于大量的汽车;这很常见。你有后轮和前轮电驱动,它们的设计非常相似。我们目前在800伏和400伏的技术之间有一定的区别。我们有保时捷和奥迪正在运行800伏的技术。大众和批量品牌是在400伏的电池上,但我们看到即使在那里也有转换。

这就是为什么我们决定,在一个完全电动的未来,一个平台就能做到。这将是一个差异化的平台:从85千瓦到800千瓦,然后是1000千瓦的最高功率。有很多相似之处,我们可以在规模上加以利用 – 在软件方面更是如此。如果你今天开着奥迪或保时捷和大众汽车,你可能会有不同的硬件和软件用于导航,用于气候控制,甚至用于车窗升降机。这鞋都是无关紧要的。软件为规模经济提供了一个巨大的机会,仍然允许品牌差异化。

现在,一辆保时捷可以继续是一辆保时捷,甚至比现在更好。一辆奥迪仍然是一辆奥迪,大众汽车将提供广泛的产品,但基本的软件应用可以非常非常相似。在汽车领域,软件是相对昂贵的。现在它是一次性的支出。我们认为,如果我们为所有品牌建立一个共同的基本软件,我们也有一个很好的机会在软件方面变得非常有竞争力。这正是我们成立CARIAD的原因:从我们购买嵌入式系统的软件到我们自己的软件程序。各个品牌拥有所有的工具和自由来区分运动性和舒适性–为各种不同的使用案例。这就是为什么我们认为我们已经为这个新世界做好了准备,在这个世界上,规模经济可能会比在旧的汽车世界中发挥更大作用。差异化可能会更加困难,但通过软件,这将是非常、非常可能的。

此外,我们目前在奥迪和保时捷之间共享800伏的平台。这两款车–Taycan和奥迪GT–在认知上、范围上和运行的细分市场上都有很大的不同,我认为新世界将允许大量的差异化和规模经济。

我想深入讨论这个问题,但我只想再问两个我认为是Decoder的问题。你经营着一家巨大的公司–有很多不同种类的决定要做,特别是在你转型的时候。你是如何做决定的?你的决策框架是什么?

我想我的生活经验告诉我,通常情况下,最好的知识就在房间里可以获得,所以我总是在寻找不同的意见,以获得各种见解供讨论,从而做出正确的决定。那些一拍脑袋就做的决定–我也做过一些这样的决定–往往是错误的。我相信良好的团队决策,相信对最佳想法的竞争。这真的很有效。你在团队里是可以被看到的并且你可以在团队中发挥你的能力。

另一个问题。我主要采访美国的CEO。在美国,CEO–尤其是创始人CEO–被赋予了大量的行政权力。他们倾向于经营公司。也许他们做出了很多这样的直觉决定。大众汽车是一家欧洲公司;它有一个很大的监事会。工会在该董事会中有很多席位。你能解释一下这是怎么回事吗?它是否限制了你作为首席执行官进行变革的能力?对于我们的观众来说,这种设置与任何类型的美国公司都非常不同。

是的,它是。它很复杂,你需要更多的协调,以及大量的讨论。它不允许随意做出决定,因为你必须为你的情况辩护,作为公司未来的一个共同利益。你必须与你的财务听众交谈,并说服他们你想经营一个企业。你不能做大量的直觉决定–你可以做一些,但随后你必须证明你是正确的。在任何商业模式中,你必须解释你的故事。你必须解释为什么你必须带着这些人。

在大众汽车的世界里,这可能更复杂,因为那里的所有权是相当特殊的,我称之为。因为有几个品牌,它是相当不同于其他品牌的。保时捷与斯柯达的卡车品牌完全不同。斯堪尼亚的商用车品牌与汽车完全不同。这是一项复杂的任务,但它正在发挥作用。我们可以展示成果,因为我们认为我们在转型过程中是相当快的。我们五年前就决定采用纯电动的平台。我们的一些同行现在也得出了这个结论。我们有来自现有业务的强大现金流。我们正在持续投资。我们现在已经在软件方面投资了几十亿。我们已经收购了一家汽车租赁公司。

我们正在大量投资于转型期–可能比我们的竞争对手更多。这意味着,我们很早就得出了这个结论,我们可以说服我们的利益相关者。这不一定是我们变得很慢,但我们不得不承认,那些创始人公司带来了不同的竞争速度。这对我们来说是一个新的挑战,我们必须重新思考我们的流程,重新思考我们的组织,我们必须改进很多以保持竞争力。

有一个汽车公司的创始人,你可能想到了。特斯拉的巨大优势是硬件和软件的非常紧密的整合。即使在芯片短缺的情况下,特斯拉也能根据现有的芯片更换芯片和重写软件,这几乎是其他汽车公司无法做到的。

不,不–这不是真的。我们也不断地这样做,但你必须想象,我们要复杂得多。我们有各种各样的供应链,这使我们–甚至是平台战略–更容易受到影响,但我们也已经做了一些重新设计。我们的程序可能还是有点太慢了。我同意。

你最近接管了软件部门,CARIAD。我相信你所说的关于汽车的未来。我们基本上会有一个基础平台:电池和电机以及各种配置会在尺寸和性能上有所提高和降低。在这之上,你可以分层进行工业设计,然后你可以分层进行用户体验。用户体验不是一个硬件问题。这是一个软件问题,而这个问题是非常具有挑战性的。在许多方面,你可以说,软件实际上是现在的汽车工程问题。我们如何拥有所有的组件,使它们相互交谈?我们如何整合它们?我们如何建立一个引人注目的用户体验?我们如何提供软件更新?当你把汽车变成一台电脑,你就会继承电脑的问题。如果这就是未来,为什么CARIAD是大众汽车的一个部门而不是大众汽车?

这取决于你怎么称呼它。我想说这是大众汽车。我认为你的判断是完全正确的。差异化、竞争力和客户体验将全部取决于90%的软件。现在,我仍然相信,设计、性能、品牌形象和营销都将发挥作用,但软件在整合中正变得真正占主导地位,但这一直是事实。那些成功的品牌总是能够证明产品的完整性是优秀的。一个典型的大众汽车必须是一个典型的大众汽车,才能获得成功。这同样适用于宝马和奔驰。在一个复杂、开放的解决方案的房间里,产品的完整性一直是一项核心任务。真正新的是,能够在不同属性中整合软件是如此具有决定性。

这是一项非常困难的任务,但也是不太容易复制的东西,因为它是如此复杂。今天,一辆汽车已经比智能手机复杂10倍了。它的代码行数是智能手机的10倍。标准是极其不同的。实时环境真的很困难:如果你考虑制动或转向,就会复杂,然后你必须使整个事情相互沟通。可更新意味着你的部分软件在云中运行,你可以得到持续的更新。问题是:哪个公司将会成功?谁能做到这一点?

“今天的汽车已经比智能手机复杂10倍了。”

你的假设是,我们处于一个困难的位置,你部分是对的。但我想说,今天,没有一家真正的大公司能在软件方面和硬件方面拥有一辆真正好的汽车,因为要获得这两种能力并不那么容易。我们今天面临的问题是,这些能力是在供应商和次级供应商之间。例如,博世、康迪和我们自己。我们需要更强大的垂直整合,以提高竞争力。这就是我们的一个美国竞争者可能比我们领先一点的地方,但同时这个美国竞争者仍然需要学习一些关于值得信赖和可靠的教训–如何兑现所有的承诺。

我们必须重组和重建新的技能,并在那里获得新的技能,以便有能力。让我对我们能够成功充满信心的是,任何其他潜在的竞争者都有同样的问题。即使对于一家软件公司来说,要真正理解汽车的必要性和复杂性–这是一项巨大的任务。到目前为止,我还没有看到一家软件公司成功。大型供应商公司有机会。大的美国或欧洲供应商,博世,康迪–他们会有机会,因为当涉及到制动和转向时,他们拥有部分软件可以使用。不过,整合、客户接口和云端后台对他们来说仍然是巨大的挑战。

我们正处于一个过程中。这个过程仍然需要几年时间,直到我们有公司有能力做整个流程,运行一个车队,持续更新,并提供全球所有客户的期望。这是一个过程,我相信我们的设置–强大的品牌,努力转变为软件,把所有的软件资源放在一起–有很好的机会在这场比赛中取得成功。

你关于可靠性的观点也是如此–你只是没有看到很多奥迪车主在YouTube上制作关于他们汽车的面板缝隙的视频。实际上,制造汽车是很困难的。这是其他公司必须具备的能力。

“不相信任何一个在车展上展示一辆车的初创公司会成功。”

你现在可以学到一切。这个美国竞争者表明,如果你真的投入,你可以做令人惊叹的事情。我想说的是:不要指望你能在一年、两年或五年内完成这个游戏。特斯拉就是一个例子,它花了15年时间,花了很多资源–我不知道,150或200亿美元来实现盈利。不要相信任何一个在车展上展示一辆汽车的初创公司都会成功。他们中的一些人我们很重视,但我很肯定,不是所有的人都会有足够的实力和持久性来竞争。

我可能同意你的观点。让我问你关于软件的问题。大众公司非常擅长制造汽车,而且是规模化生产,并确保其车辆是可靠的。你卖一辆汽油车。大众公司对该车的长期维护成本为零:如果客户的传统汽油车出现问题,他们就得负责维修–购买新轮胎和更换零件等等。随着时间的推移,这实际上可以为大众汽车和其经销商网络带来一些利润。

对于软件汽车,我作为客户的期望是,你将不断为我提供新的软件更新:你将运行一个云服务,提供新的后台功能,或地图支持,或任何它是。你要运行一个无线电网络,并与一个手机运营商合作。这些都是大众汽车必须承担的成本,只是为了让我驾驶我已经购买的汽车。支持这些成本的收入在哪里呢?我不认为人们希望仅仅为了操作他们的汽车而支付订阅费用–或者至少我还没有看到这个市场的发展。

说按使用量付费不会发生,可能有点为时过早,因为这种订阅框架确实在其他业务中占据了很多空间。我们也看到,共享经济正在获得势头。这基本上也是我们购买汽车租赁公司的原因:我们认为这种共享使用的商业模式将快速增长。共享不会取代所有权,至少在未来10年左右不会,但它会有很大的增长,这可以带来额外的收入来源。我完全同意。我们必须运行汽车,我们必须提供服务,但你必须看到,这让我们有额外的收入来源。

想象一下:在很长一段时间里,我们作为一个公司没有接触到客户。基本上,客户的访问是完全通过我们的零售网络进行的。随着时间的推移,我们所经历的是,人们离开我们的零售网点,到第三方去替代一些备件或购买新轮胎。现在,我们有一个新的机会,与客户直接接触,这对我们来说是全新的。这是一个相当激烈的经历,因为我们知道我们有客户,但我们不了解他们。现在我们开始了解他们了。我们了解他们的喜好,他们的愤怒,以及他们对汽车的喜爱。我们得到了一个更好的客户理解。我们还能接触到客户–现在我们可以直接与他们交谈,这使我们能够长期为客户提供更好的服务。

例如,这种访问允许我们的商业模式中一个非常关键的数字:剩余价值。我们的汽车有很大一部分是融资的–在一些市场上大约是60%到70%;在美国,是90%。剩余价值为我们提供了比零售价格更重要的信息。你可以想象,通过更新、升级、了解汽车、电池状态,你可以相当大程度地提高汽车的剩余价值。你可以知道你需要哪些额外的东西,提供一些功能,你可以保持汽车的新鲜。我的看法是,在这些变化中,机会远远多于风险。风险是你必须获得新的技能;你必须学会与客户交谈,这对我们来说是一个很大的挑战。你必须学会提供良好的工作软件更新,让客户满意并感到惊喜。这种学习是一个非常、非常健康的过程,如果我们抓住机会,上升的空间比下降的空间大。

在客户面前的那个机会–那看起来是商业机会吗?你要在车里卖更多的东西吗?

不止。就在圣诞节前,我有机会驾驶下一代的软件,我们将把它部署到我们产品线中的一些ID车。这是对驾驶辅助功能的巨大改进–它真的很给力。即使在欧洲,这种驾驶辅助功能也比我们的一些美国竞争对手表现得更好。这种能够改善汽车和客户手中的用户体验的经验是一种新的东西。通常情况下,我们会一直工作到上市。然后我们会准备一个模型年的更新,然后再过三年再更新。然后我们会忘记这辆车,考虑下一辆。

现在,让客户更好地掌握汽车的想法真的很令人兴奋。这不仅是关于额外的商业机会。它是关于额外的满意度:接近客户,更好地了解他们。这将改变我们的商业模式。

跟我说说这一点吧。这是一个很大的变化:你有工程师在ID.4的驾驶辅助堆栈工作。你必须付钱给他们–我想你付给他们很高的报酬–这是一种成本。然后,这些工程师必须通过网络提供堆栈。你必须配置和提供将进入汽车的无线网络。这都是成本。我同意你的观点,这对客户来说是一个很大的好处–但在某些时候,你必须将收入与成本联系起来。这就是商业模式变化的核心:你不是假设有一个两年或三年的升级周期,而是权衡支持汽车更长时间的成本,并将这些成本与该平台支持相关的收入进行比较。你是否已经实现了这些收入?这些计划是否已经到位?

我们也肯定有这方面的收入。客户将为一些他们一开始没有购买的功能做好准备,可能在几年后或几个月后–即使他们考虑采取另一种选择或另一种软件功能,客户也会准备支付月费或一次性支出。我们估计,最大的区别是,我们保持了更高的汽车剩余价值,我们保持了汽车的新鲜度,我们获得了更好的客户体验。当苹果公司开始智能手机业务时,他们的服务、应用程序的收入非常、非常低。现在它是非常高的。

这是合理的。是的。这个收入是合理的,但是,他们仍然在他们的硬件上赚取了很大的利润,因为人们准备为它付费,因为他们得到了服务。我认为这种逻辑也将适用于我们的行业。人们不会再买那些很快就会褪色并迅速失去剩余价值的汽车。最先进的技术将是一个决定性的客户标准。最后,这是关于竞争:如果我们能提供更好的服务、更好的汽车和更好的客户体验,那么客户就会准备为移动性付费。我们看到,移动性是有价值的。客户甚至可能准备在移动性上花费更多,因为他们喜欢移动性。他们喜欢汽车;他们喜欢个人的流动性。

让我问你一个非常简化的问题:你认为大众汽车的未来是一家硬件公司,一家软件公司,还是一家服务公司?

它是综合的。这三个都是。我们仍将是一家硬件公司,因为我们在未来的设计中需要优秀的制造技术以及完成质量。我们需要直接与客户接触,所以我们将继续是其中的一部分。软件将是差异化和获得规模经济的决定性因素,所以我们也将成为一家软件公司–与客户交谈,日复一日地提供服务。我们也将成为一家服务公司,因为流动性将发生变化。按使用量付费的共享车队、移动服务和自动驾驶汽车将大大改变移动性。人们可能不再拥有汽车:他们可能只是使用汽车,而我们将是这个游戏的一部分。我们肯定会成为这三家公司,所以我们仍然会有点复杂,但更多地是垂直整合。

我已经和很多制造自动驾驶汽车部件的公司的CEO谈过。我们在节目中请到了Luminar的CEO和Argo AI的CEO。你与Argo合作;他们制造非常先进的自主系统。甚至有一个ID Buzz的原型车在各个城市自行行驶。Argo AI是一个软件供应商:他们制造一个软件包,然后以传统供应商向你出售座椅或门把手的方式将其出售给你。你认为这是你必须垂直整合的东西,还是你仍然可以拥有这样的供应商?

事实上,我们不把阿尔戈当作供应商,我们拥有阿尔戈的主要股份。我们在Argo有很多股权,而且我们与那里的管理团队有非常密切和信任的关系。我们提供知识和对汽车的整合。我们经营车队。最后,它不是关于软件:它是关于正确的传感器设置、正确的计算机硬件之间的良好整合,以进行所有的感知、规划,然后最终做出正确的决定,以安全地运行汽车。我们的目标是能够像大众汽车一样驾驶汽车。我们有两个领域:一个是与Argo一起推动机器人出租车技术。这涉及到班车服务,有限的区域,相对较慢的速度 – 他们通常是ODD,这是学习和编程的。然后它逐个地区和城市进行。

我们正在推动的另一种方式是私人交通:我们有奥迪团队和CARIAD团队在这方面工作,因为我们认为自动驾驶不仅会覆盖机器人轴这个领域,也会覆盖私人汽车。一步一步来:首先我们解决在开放的高速公路上的三级或四级驾驶–德国高速公路,然后我们进入更复杂的领域。这将在同一时间发生。这是两种不同的技术。我们的一些方法涉及共享计算技术。一些传感器是共享的 – 但最终这些任务是如此不同。在一个阶段,你考虑一个完全自主的汽车,它能够从一开始就处理一个区域。另一方面,你考虑在一个不太复杂的地区以较高的速度驾驶一辆汽车,它也能够在一定时间内接管司机的工作。

这导致了不同的方法,不同的传感器概念,不同的算法,以及不同的AI学习任务。这就是为什么我们正在推动这两方面的工作。在这两个领域,早晚有一天,我们的目标显然是能够驾驶汽车。那些[机器人轴]有三个不同的业务层。一个是平台–客户界面。你必须预订汽车和支付汽车,这是在一个平台层面。然后,必须有人经营车队,必须有人制造汽车,必须有人经营自动驾驶。这目前是Argo AI,这就是为什么我们有该公司的股份:我们也希望在这个领域共享所有权。

在另一边,是的,我们在那里也有供应商。我们在另一个领域与博世合作,但我们希望成为能够真正驾驶汽车的人,因为我们认为最大的区别是–行业中的大步变化是–你是否能够接管驾驶汽车的责任?这有很大的不同。

你认为大众汽车什么时候会出售一辆没有方向盘的汽车?

很难说。首先可能会是我们现在与Argo AI一起运行的车队。我们应该在2025年或2026年开始。现在,这些车仍将有方向盘,用于从某些地方把车开回来,但到2030年,我们应该能够出售没有方向盘的汽车,用于运输服务。现在,对于私人使用,这些汽车中的大多数可能仍然有一个方向盘,例如,在恶劣的天气条件下–或者说你开到一个非常偏远的地区,汽车无法处理。

你已经谈了很多关于软件的问题。一旦你开发了软件,你可以做的最高利润率的事情之一是将其出售或授权给其他人。这也许是传统计算机行业的基础性冲突。微软作为一个软件许可企业非常成功。苹果公司非常成功,但他们永远不会把任何东西授权给别人–苹果公司想卖一个集成产品。安卓作为一项许可业务非常成功。你的落脚点在哪里?一旦你建立了所有这些能力,你会把软件授权给其他公司吗?

“如果你把我们与苹果或谷歌相比,目前我们的运行情况就像谷歌。”

这是很难预测的。现在我们是非常开放的。我们与福特共享平台,因为我们认为我们能产生的规模经济对两家公司都有利。欧洲的福特正在使用我们的MEB平台,这适用于硬件和软件。我们预测,世界上不会有太多真正自给自足的软件堆栈,因为它们在全球范围内的维护和更新真的很昂贵。我们目前正在考虑分享,并对合作持开放态度,只要这不会拖累我们。我们已经准备好了。如果你把我们与苹果或谷歌相比,目前我们的运行方式就像谷歌。我们对第三方使用我们的技术持开放态度。

你提到了谷歌和福特。我在节目中请到了福特公司的首席执行官吉姆-法利。福特与谷歌签署了一项大交易,做用户界面,提供地图服务,应用支持–所有这些东西都在车上。吉姆对我说:”听着,福特在这方面没有任何优势。如果我可以直接从谷歌那里购买,我就不会再投钱了,我们将做我们擅长的事情。” 你是否在考虑类似的交易,你将把导航交给谷歌地图或类似的东西?

我不能把我们和福特相比,但我们认为我们在这方面并不差。如果我比较我们的路线选择能力,我们目前在车上有基于地图数据和我们自己的程序,在某些情况下,我们的路线选择比谷歌更好,更准确,并引导你更快到达目标。如果我们比较充电基础设施数据,我们绝对可以竞争。我们认为,有必要保持对用户互动这一领域的控制,因为现在如果用户与谷歌交谈和与奥迪或保时捷交谈,是有区别的。我们可以提供特定的服务。CARIAD将帮助我们,因为将集团内所有的协同作用捆绑在一起,每年有1000万辆汽车。我们有机会获得适当的规模经济。我们也对第三方提供服务持开放态度:我们不会为谷歌关闭窗口,因为我们在一些汽车生产线上的工作有谷歌的支持。我们有良好的关系,但谷歌知道,我们将非常非常努力地保持独立。

我想确保我们谈论微客和电动汽车。你刚才提到了电动车充电网络,而且你已经宣布了新的微客,似乎很快就会出现。如果你考虑到汽车设计,那个滑板,微客是那种你现在就可以更快地执行的东西吗?它有一个怀旧的设计,而且你可以把它作为一个电动车来实现?

是的,当然。电气化使我们有机会把它带回来。微客在其历史时期是相当独特的:它在一个非常小的平台尺寸上提供了大量的空间。它是一个相对较小的汽车,但有一个巨大的内部。随着汽车技术的不断发展,汽车已经变得更加复杂。发动机技术变得更加复杂,更加笨重,体积也更大。随着时间的推移,汽车失去了其最初的空间效率。空间效率意味着你有很多空间可以移动,可以坐,可以工作,可以休息,可以在一个缩小的平台上露营。只有电气化和MEB才能重新带来这种机会。

在这个新的微客中,内部尺寸比现有的T7巴士大得多,我们在一个缩小的平台上提供,甚至与目前的ICE(内燃机)汽车相比也是如此。我们真正带回来的是那种最初的空间效率,而不是巨大的空间。你在前面有非常低的角度悬垂,非常像第一辆Microbus。你通常需要一个盒子的设计,这就是为什么电气化带回了这个机会。当我加入大众汽车时,让Microbus回归是我的一个梦想,因为它可能是世界上最有感情的汽车。它来得正是时候:在60年代的嬉皮士时代,微客是一个文化项目。它创造了如此多的积极意识,不仅在美国,而且在全世界–虽然在中国没有,因为他们没有经历过–但在世界其他地方,微客的形象是如此美好。它与大众汽车的积极记忆如此紧密相连,以至于它真的是一个品牌的精华。从我加入大众汽车的第一天起,我的愿望就是让这款车重获新生,而只有电气化给了我们这个机会。

大概有六、七次尝试让这个最初的标志复活,但真正的机会来自于电气化。我们把它推了过去,我真的很兴奋。我认为美国正在等待这一产品。在欧洲,许多人都在期待着它。我认为团队做得很好:这辆车将作为一辆现代汽车表现得非常好,同时仍然唤醒所有那些来自1960年代非常自由的时代的自由记忆。

在那个时期,Microbus和Beetle是非常容易获得的汽车。它们并不昂贵。新的微客多少钱?

我不能说。美国团队必须对此作出决定。现在还为时过早,因为该车明年才会来到美国。现在还没有决定,因为该车将有最新的功能和很大的范围。它不会像第一辆Microbus那样便宜。

在整个汽车行业,我最讨厌的事情之一–每个人都在这样做–就是宣布一年或更长时间内不会到来的电动车。你认为为什么会发生这种情况?你在3月宣布Microbus,但它将在2023年到达。我们会等待一年,甚至更长时间吗?

在美国。

在美国?

是的,在美国,但我们宣布它是因为它在欧洲这里落地了。我给你讲讲背景。当我非常努力地推动这个项目时–我必须说,我真的为这个项目而奋斗,因为它对我非常重要。当我们在2015年作出决定时,有相当多的怀疑,怀疑电动车是否根本就能发挥作用,以及这是否是一项好的投资或坏的投资。你必须想象,这还是在特朗普政府时期:我们的美国同事当时在数量上的观点非常保守,这导致了将汽车引入美国的决定很晚才做出。它需要针对美国当地的规格进行一些修改,这就是为什么这辆车在美国的上市时间要晚得多。我对此感到抱歉,并为此道歉,因为我认为这辆车对美国来说真的很重要。

我可以告诉你,你喜欢这辆车。它什么时候在欧洲面世?

我们在第一季度有我们的市场介绍,然后它应该在年中到客户那里。

顺便说一句,我想要这辆车,所以你越快得到它就越好。但我想谈谈充电基础设施。我们刚刚邀请了美国交通部长皮特-布蒂吉格参加节目。他想扩大基础设施。他想在那些现在不一定有利可图的地方补贴充电桩。你经营着Electrify America–那是一个大众汽车公司的项目,是在与加州的柴油门事件和解后产生的。你想经营Electrify America吗?当你因为与丑闻有关的和解而不得不这样做时,我有一部分人怀疑你是勉为其难才这样做的。我的另一部分则认为这是一个拥有美国主要充电网络的巨大机会。

从一开始,在我们在美国收到的所有处罚中,我最喜欢这个充电网络的想法,因为为我们的电动汽车铺路的想法–甚至使电动汽车在美国可行–最终将是我们的资产。我真的很喜欢,但仍然,这是一个很大的投资。它不会太快得到回报,但随着时间的推移,我们注意到,充电将成为一种商业模式。现在没有很多投资进入充电领域。在所有的汽油公司中,壳牌是目前最大的充电网络。充电有很大的商业潜力。我们也看到,我们的收入正在逐步提高,因为使用率越来越高。我们每卖出一辆电动车,它就会变得更好。

我们不仅在美国这样做:我们已经在意大利和西班牙的合资企业中建立了充电网络;我们在IONITY投资,这是一个横跨欧洲的快速充电网络。我们还在中国投资了一个快速充电网络,因为我们认为这对电气化是必要的。顺便说一下,我们的美国竞争者正在展示它可以做到。我们所看到的是,这是一个巨大的充电机会。就在圣诞节前几天,我有机会为奥迪开设一个充电中心,这是在靠近纽伦堡的地方的一个高级充电中心。这将是一个美妙的体验:你有快速充电,你用你的奥迪应用程序到达那里,你插上你的车。然后你享受一个休息室的氛围,你可以洗手,你可以喝饮料,你可以回答你的电子邮件。充电将是移动体验的一部分,将有一个涵盖这些领域的高级体验。

这就是为什么我们认为充电将发挥重要作用。提供能源,处理能源–它变得更加复杂,因为电力能源的价格是波动的。…. 你必须能够缓冲,而汽车将提供一个巨大的机会,能够为[电网]的净稳定性作出贡献,因为你基本上可以在[能源]过剩时装载汽车。我们将经历免费加油的时候,因为网络中的可再生能源太多,所以有很多能源过剩。这是一个新的商业模式,我们想参与。是的,在美国,这个项目在开始时并不完全是自愿的,但最终我认为它是我们进入电动车业务的一个战略方针的基线。

你如何看待在那里建设充电网络的投资步伐?你已经描述了也许是优质的充电体验。你已经描述了与电力公司的合作–也许改变你的计量或支付方式。然而,你仍然需要大量的充电器和大量的地方来使这一切发挥作用。我在这里看了一下数字。你预计到2025年底,美国将有1800个快速充电站和10000个充电器。现在已经有10,000个特斯拉超级充电桩。这足够快吗?

在一些国家,我们已经领先于特斯拉。这已经足够快了,因为它必须配合车队的增长。但你说得很对:我们不能从我们的现金流中进行所有的投资。我们正在建立伙伴关系,我们也在关注一些领域,例如,电池。电池对我来说是一个更大的关注,因为那里的投资仍然比充电要大。我们甚至会考虑IPO,或允许某些方面参与增长,因为在电动车充电和电池领域会有很多增长,我相信我们会找到投资者参与,但我们不能从我们的现金流中为所有必要的投资融资。

减少投资的方法之一是实现标准化:要么在整个行业实现电池标准化–这似乎没有发生–要么实现插头和充电基础设施的标准化,这进展缓慢。有一些兴趣。每隔一段时间,埃隆-马斯克就会谈论开放超级充电站。我们请来了Polestar的首席执行官,他说,”是的,他们谈论它,但它永远不会发生。” 你认为我们会看到行业实际推动充电的标准化,特别是快速充电?

除了这个已经在全球范围内相当成熟的专有网络外,其余的确实可以在整个行业内使用。当涉及到计费或充电时,有不同的标准和不同的价格标签。在欧洲,你可以使用每一根不是特斯拉的电线杆。特斯拉考虑开放他们的网络,这是一个积极的举措;特斯拉必须对此作出决定。我的看法是,充电网络实际上正在非常、非常快地发展。至少在欧洲,我在2021年期间基本上全年都在驾驶电动汽车。我已经开了大约15000公里。我昨天在意大利,回来的时候经过奥地利。只有一次,我不得不在充电杆上等待。在美国,你可以从西海岸走到东海岸,不需要停下来。我认为我们夸大了这个问题–它发展得非常快,而且有这么多的投资在里面。不仅是汽车:现在每个人都在投资充电网络。

公用事业公司、汽油公司–现在他们也在迅速改变。目前,例如,我们与英国石油公司达成协议。他们正在运行德国最大的加油网络。我们将在两年的时间内把所有的加油站转换成充电站。有大量的投资进入,我认为这将与电动汽车的增长相一致。更大的制约因素可能是电池。

你实际上刚刚转移了电池供应商,对吗?你们从LG化学转到了中国的CATL。那是……吗?

不,我们没有转移。我们必须使用所有的供应商,因为我们正在增长。这只是这么多,没有一个单独的公司能够做所有的投资。就在最近,我们决定建立我们自己的电池组。托马斯-施马尔(Thomas Schmall)正在领导这个小组,他是我的一个同事。我们也在寻找,以后,一些外部公司 – 我们将自己资助第一批工厂,但我们将投资于电池,因为如此多的增长是必要的,而且我们无法找到足够的供应商来完成这项工作。

这是我们谈话的一种一贯主题–需要垂直整合。我们谈论的每个领域,你的回答都是,”我们必须自己做”。

我的意思是,不是百分之百,不是–但只要有必要。新的商业模式需要它。没有网络和电池,你就无法运行电动汽车。

我们看到所有这些需求。这个行业没有建立供应商来满足这种需求,而所有公司现在都在自己做,这有什么原因吗?

一个好问题。我必须告诉你一个故事,因为我曾经在2012年或2013年为另一家公司工作,当时我第一次访问了中国的一家小公司,它叫CATL。CATL当时的营业额,我想是2到3亿。他们将为一个美国大客户做智能手机的袋装电池。我去拜访他们,说:”我需要汽车的电池片–首先用于插电式混合动力汽车,然后用于电动汽车。” 那些人看着我说,”我们不能做汽车。它太大了。我们没有这样的设施。” 他们真的没有准备,但我可以说服他们。罗宾-曾是首席执行官和创始人。偶尔,我也会跟进他的情况。他做了一个特殊的过渡。他现在是第二大电池制造商。市值约为2000亿美元,类似的东西。CATL的增长和创新速度极快。

我在德国的一级供应商那里也试过这样做。他们本来已经做好了充分的准备。博世、康迪,你可以说出他们的名字,我尝试了同样的方法。我知道,我们将需要大量的电池片。从我们的电池片业务的角度来看,到2030年–当我们将建造50%的电动车时–我们将有200亿的内部需求的营业额,这相当于博世的一半规模。这是一个巨大的业务,但我不得不说,除了CATL之外,我无法说服我们的第一梯队投资于电池,这让我感到遗憾。现在我们必须自己做。我们已经投资了Northvolt,这是一家欧洲的创业公司。我们正在与整个行业合作–LG、三星、CATL–因为我们需要电池的数量和电池的质量。

这一切都与你所说的相吻合。大众汽车将在2035年之前停止在欧洲销售燃气汽车。这个数据是由电池和基础设施的可用性驱动的吗?你认为什么时候会有足够的电池?什么时候会有充电基础设施?

不一定。我认为这种向电动车的过渡有一定的限制。我认为到2030年达到50%的电动汽车的计划是非常雄心勃勃的。如果我们在欧洲拥有大约20%的市场份额,为了使这20%的市场份额保持50%的电动车,我们需要六个千兆工厂。这些工厂必须在2027年或2028年之前建成并运行,才能实现我们2030年的目标。这几乎是不可能做到的。我非常尊重我们面临挑战的团队,因为你必须购买所有的机器工具。你必须建造工厂。你必须找到合适的地点。你必须培训人员。你必须确保原材料的供应是有保障的,是好的。这是一个巨大的问题。我们只占市场的20%,所以有六个工厂。欧洲需要30个这样的工厂。每个工厂有两公里长。大量的原材料必须被转移。这将是一个挑战。然后让我们说,从50%到100%,这仍然是一个巨大的挑战。这不仅仅是说,”让我们关掉内燃机汽车”。这是不可能的。

“电动汽车只有在能源是可再生的情况下才有意义–只有在能源是真正的绿色能源,来自风能、太阳能或核能的情况下。”

第二件事是,电动汽车只有在能源是可再生的情况下才有意义–只有在能源是真正的绿色能源,来自风能、太阳能或核能的情况下。只要我们有以煤炭为基础生产电能的国家,在那里销售电动汽车就没有意义。想想波兰。我相信它目前是100%的煤炭。在我们销售电动汽车之前,我们必须将初级部门转换为100%的可再生能源。在法国、挪威、奥地利、欧洲、美国的一些地区和加拿大的一些地区,这已经很好了–但这必须与一次能源生产的转换同时进行。这需要时间,这就是为什么两个雄心勃勃的计划不会成功。这甚至会适得其反,因为在燃煤汽车厂运行电动车甚至比运行汽油车更糟糕。

美国有一个非常复杂的电力故事。您还没有宣布在北美停用燃气汽车的日期。你认为那将是什么时候?

这很难说。我们的一些同行正在发表声明,我不确定他们是否应该这样做,因为最终,这是一个汽车制造商无法单独做出的决定。你必须问自己:我有初级能源吗?我有网络吗?人们准备好转用电动汽车了吗?他们有正确的激励措施吗?如果你看看欧洲,现在的柴油已经在90美分或1欧元的价格上停留了几个月。在如此低的价格下与电动汽车竞争是非常困难的,所以这必须齐头并进。电动汽车的推广将取决于立法和可再生能源的积累,而这将取决于国家政策和综合政策–而不是汽车制造商的个别决定。

我们在拉美市场处于第二或第三的位置–在巴西和阿根廷。他们的汽车在乙醇的基础上运行,虽然不完全是二氧化碳,但基本上是没有的。这是生物乙醇。对他们来说,到目前为止,改用电动汽车是没有意义的。他们仍然需要内燃机技术。现在印度有很多公共汽车变成了电动汽车,但他们90%的能源生产是靠煤。我们必须要改变。我们在沃尔夫斯堡的总部仍有一个燃煤发电厂。我们在大约三年前决定拆除它,并以燃气发动机取代它,这使得每年可以节省相当于87万辆汽车的二氧化碳。这是一个巨大的数字。

我可能每周都会接到来自印度等国家的电话:他们想购买这个燃煤电厂,只是要在其他地方建立起来。我们最终可以避免,这并不容易,但想想看:如果我们不首先使初级部门实现二氧化碳中性,那么移动世界的电气化是没有意义的。世界是不一样的。在法国,他们每千瓦时有7克的二氧化碳,因为都是核电。在波兰,他们有1,000克,因为都是以煤为基础。在南非也是如此。推广必须是错开的。它必须是一次能源、汽车、网络,然后是一次能源,然后是汽车。

整个汽车行业上下面临的一件事是芯片的短缺。我们已经看到了各种处理它的方法。一些汽车制造商正在扣留他们的汽车。一些像宝马这样的公司正在运送没有功能的汽车,并提供500美元的信贷,因为这些汽车没有触摸屏。我的岳父刚买了一辆皮卡,加热座椅不工作。他必须在有芯片的时候再去,这样他们才能安装。解决芯片短缺的办法有很多。大众公司是如何处理这个问题的?你认为它什么时候会结束?

好问题。这总是年与年之间的时间,正如我们所说的–年末和年初之间–重新思考和重新考虑。对于2021年的成就,我真的非常、非常高兴。我认为我们取得了很大的进步。团队表现非常好。我们在一些领域获得了市场份额。我对2022年的前景非常、非常积极,除了芯片供应。我们遭受了很多损失。因为芯片供应,我们失去了在中国的市场份额,在拉丁美洲,因为我们优先考虑了高规格的汽车和高端品牌。这是一个相当困难的情况,我们必须看到,这是一个结构性问题,将继续下去。我们仍然会有限制。我们会比去年做得更好。我们在前两周有一个相当好的开端,但也有明显的限制。这些限制是结构性的,因为芯片需求增长如此之快,而我们非常依赖芯片制造商的第二和第三级供应。

我们正试图尽最大努力去分类,去帮助,去改善,为芯片行业争取更高的利润率,因为最终同样的芯片是在冰箱还是在汽车上有很大的区别。在汽车上,它得到的贡献要高得多,所以我们正试图真正推动和挤压。我们有一个工作队正在运行。我很乐观,我们可以比去年做得更好。我们能提供所有我们想要的车吗?不,因为我们有一个非常非常强大的需求。我们仍然会有一些限制,这是我最大的–我不会称之为头疼,但我在这方面有很多关注,我不得不承认。

你认为什么时候会平衡?

我认为,随着时间的推移,我们将不断改善,因为产能将转移到更高的利润率,这是汽车,但这是一个结构性问题,有大量的投资进入了芯片制造。在我们看到这一点之前,这是一个三年的投资期。我很肯定我们将看到到2022年的限制。希望到2023年,我们将恢复到满足需求的状态。然后我应该有一个新的设置,因为我们在芯片设计和芯片供应方面挖掘得更深。我们正在影响更多,并进入直接采购。我们已经在我们的第一层对话,进入直接的芯片生产。我们正在做很多事情。我们将改进。

让我把这一切带回来,然后我保证我会问你一个简单的问题。你一开始就解释了公司的结构和增长的地方。你说,大众汽车现在在美国不是很强,但你想变得更强。你认为你有一个产品组合,你将从4%,到8%,到10%的市场份额。这种增长是来自于电动车,还是混合型的?

它将主要来自于电动汽车。我们正在努力推动电动汽车的市场份额。我认为我们有一个很好的机会,像Microbus和ID车型,这些产品被认为是很好的,而且销售非常好。还有一些适合美洲的车型会出现。我们正在考虑为美国推出更多的奥迪车型。这还没有全部决定。

而这些都是电动车。

是的,还没有完全决定,但我认为这种电气化使我们能够重新定义我们的市场地位,重新定义我们的品牌认知。我百分之百确定,它给了我们一个新的机会,让我们回到我们应该在的地方:一个在美国的批量制造商,在查塔努加有一个自豪的制造足迹,再次成为一个更多的美国公司。目前,我们太中国化和太欧洲化了。

这里有一个简单的问题:你的日常驾驶是什么?如果我有你的工作,我将只开兰博基尼。

这至少是我正在驾驶的东西。我偶尔会开Urus–人们已经会看我了。不,实际上,今年我主要开的是电动车,通常是ID.3。我有两辆:一辆在沃尔夫斯堡,一辆在慕尼黑。这也是为了让我能够分享客户体验–汽车的工作情况如何?我们的网络是如何工作的?我喜欢驾驶电动汽车:一个或其他奥迪车型。我有特权,我可以交换汽车,这真的很好。我不得不说,我有一种退路。在未来半年左右的时间里,我将得到一辆高尔夫R作为我的下一辆车,我也很期待。

非常好。如果是我,那就只有兰博基尼了。赫伯特,很高兴你参加Decoder。非常感谢你抽出时间。

是的。谢谢你,Nilay。

美国东部时间1月18日下午1:30的更正。这篇文章的介绍中最初说特斯拉每年销售 “约50万辆汽车”,这是2020年的数字。它已被更新为反映2021年的数字,即约90万辆汽车。我们对这一错误表示遗憾。

编辑于 2022-01-20 01:58
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