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Tony Fadell:大公司如何扼杀创意——以及如何反击

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来自他的新书中的故事和教训,构建:非正统指南,让事情变得有价值

Tony Fadell:大公司如何扼杀创意——以及如何反击

Tony Fadell

Tony Fadell在苹果公司开发iPod和iPhone的过程中发挥了重要作用,然后共同创立了Nest实验室,该实验室在2011年以其智能恒温器启动了消费者智能家居市场。Tony在2014年以32亿美元的价格将Nest卖给了谷歌,并最终离开了谷歌。Tony现在是一家名为 Future Shape 的投资公司的负责人;在制造 iPod、iPhone 和 Nest Thermostat 方面发挥了重要作用;并写了一本新书,名为《构建:非正统指南》,让事情变得有价值

以下是主持人 Nilay和Tony Fadel的采访实录,为了行文通顺轻微改动。

Tony:谢谢Nilay的介绍。现在新冠疫情大流行已经有一段时间了,所以很高兴能来到这里和大家做一些分享。

Nilay:为什么现在要写一本关于建筑的书?

Tony:为什么?因为有一天我醒来,意识到我能够坐在这里,和你,和很多人交谈的唯一原因是因为在我的职业生涯中我得到了各种各样指导。我有的成就都是因为人们帮助了我。帮过我的那些人中的大多数人已经不在了,我想,“我不再年轻了。” 我想接力棒已经传给了我;我必须像当初人们不图任何经济回报的帮助我一样,我要回馈给大家。

我也能也算不上什么大师,但这确实是一种师徒引导的关系。我想把所有这些故事和指导的课程,写进一本书,回馈给世界各地的人们。就像90 年代无所不在的硅谷一样。

这本书不是关于iPod 或 Nest Thermostat的技术性的事情。这是关于人性的。这是一本非正统的书,因为人性不会改变,技术确会一直变化。它的发展速度比所有人都快,而且它还将继续以更快的速度移动。但人性是不会改变的。

这本书实际上是关于人性的细节——关于如何建立你自己、你的团队、你的项目以及如何建立公司。这是我认为真正重要的东西,也是我想写这本书的原因,我想在这几个方面回馈和帮助人们。

Nilay:当我读这本书时,我想,“好吧,这肯定是Decoder的诱饵”,因为这个节目的核心思想之一是每个公司和每个领导者都面临的那些同样的问题。实际上我们只是在讨论整个行业中类似问题在细微之处的权衡。但因为它是一本书,而且因为它是你写的,所以我将以稍微不同的方式问他们。

Tony:哦行。

Nilay:我总是问每个人他们是如何做出决定的,我也想问问你,这本书基本上是关于如何完成你作为领导者所应该做的所有决定的内容。好比你自己,你就知道什么时候离开一家失败的公司,知道你在 Apple 什么时候该走了,知道什么时候解雇你的律师。能谈谈你是怎么做出这些决定的吗?

Tony:如果你要成为领导者,还需要了解你自己以及你希望如何开始自己的事业。这不仅仅是作为CEO,当你从你的家庭中独立出来并成长为一名专业人士时,要试图确保它是按照所有步骤向前推进的。

Nilay:那就是我说的意思。在最抽象的意义上,你如何看待自己做出这些决定?在你写这本书的时候,你是如何看待沟通的,“有没有一个框架或者说一个过程?”

Tony:这正是我写这本书的另一个原因。我只是有一种直觉。并不总是最合乎逻辑的一种直觉。直觉是基于意见的决策,而不是基于数据的决策。书中有一章是讲这个的。这本书只是我的个人观点,“我认为这很有必要。我要去探索它,看看会发生什么。”

这与 iPod 或 Nest 发生的事情相同。我找到了一种让我很痛苦的或某种我想解决的事情,然后我就去解决那个问题。我继续向前推进。显然,你不会出去问 20 个人,“我应该写一本书吗?” 然后才去做。很多人都是这样看待产品的。举个例子,当他们要做任何事情的第一步时,他们会说,“我会问很多人,看看他们的想法。然后我会回来并以此为基础做出判断。” “不,不,不,这是大错特错!” 你必须一开始就知道你想做什么。

我所做的每一个决定和我拥有的每一份工作——除了General Magic的那个——都是我自己创造的。我很想去General Magic,因为那是我的直觉,所以我接受了他们给我的任何职位。当谈到飞利浦,或者我自己的初创公司,或者是苹果公司时,我能够创造我想要的职位,因为我自带想法。我带着一定的知识来了,然后说:“这些和那些,就是我想做的。” 我认为很多领导者和人们都尊重这一点,而不是仅仅接受给予的东西。你要去那里并提供超出他们所期待你做出的价值。我希望这也在书中。我试图提供超出你通常所见的价值。

这真的是关于如何精简这本书的尝试。我和我的合著者 Dina Lovinsky花了六到九个月的时间才弄好格式,就因为我不想要一本长篇累牍的书。我试图为生在TikTok 的这一代描绘出特征。“如果他们只有这么多的时间和注意力,你如何让人们参与并吸引他们?” 这本书的格式不是一本普通的书。这真的很奇怪,我聊过的许多出版商都说,“有没有必要啊,就写一本常规的书吧。” 我想,“不!我们将创新格式。是时候创新了。” 所以我希望我们做到了。这是另一个信念的飞跃。我们花了很多时间进行迭代以使其正确表达。一开始确实可能有点令人沮丧,我必须说,但我希望我们成功了。

我写这本书是为了给予帮助。这本书的所有利润将由我分五次匹配,它们将进入一个以气候为重点的基金,以帮助寻找可以解决我们气候危机的企业。从这些投资中产生的任何收益都将直接用于气候倡议、慈善实体和致力于气候变化的非政府组织。

Nilay:那么,在你的整个职业生涯之后,你如何看待现在做出决定?是怎么改变的?就会有很多投资者指导人们在什么时候花钱。你也是投资者,你如何做出这些决定?

Tony:同样的道理,我的决定是直觉、理性和情感决定的混合体。我喜欢这支球队吗?我喜欢这个人吗?他们是廉洁的吗?他们值得信赖吗?他们是否能够推倒哪些看不见的墙壁吗?你在做重要的事情吗?

对我来说,“重要”意味着“存在”。你在做什么来帮助社会或地球更加健康吗?我不想听到你聊什么 Metaverse 的事。去他妈的 Metaverse 。我了解某些应用中的 VR 和 AR,例如在设计领域,但我不想在 Metaverse 中遇到人。我希望能够看着别人的眼睛。我想看到、感受和审视他们的灵魂并建立关系。Zoom 比打电话要好得多,但 Metaverse ?你真的不如直接杀了我。

我想把时间花在真正重要的事情上。我有孩子以后,的确改变了我的一些想法。我想确保我的孩子、我的孙子孙女以及他们抚养的后代能够拥有一个健康的星球。当你到了我这样的人生阶段,就不得不谈论一些关于存在的问题。我们这个星球上的资源非常有限。作为人类,我们的时间非常有限。在我们离开很久之后,地球还会在这里,但我们需要为将来负起责任。-

是的,也许是我们的父辈造成了现在的问题——但是我们正在忍受这些问题。我们的父辈已经不可能现在会来解决它。不,他们要么退休,要么已经不在了。只能由我们来解决它。我们的资源有限:我们只有聪明的头脑、金钱和时间。充其量,我们也只有有20到30年的时间窗口。该死,我们必须现在就开始建设!

这就是我想每天花时间做的事情,我想和创业者们一起做这件事。作为一个社区,我们需要了解我们如何在个人生活和职业发展上找到平衡的前提下,使这个星球变得更美好。真的很遗憾,我们现在这个星球上已经获得的太多了,我们需要集体节食。

Nilay:我理解你对 Metaverse 的批评。我也不知道我是否想在耳机中度过我的余生。你的很多书都是关于克服障碍、阻碍和反对者的。许多从事这些项目的人认为 AR 眼镜是世界的下一个重大技术飞跃。我可能会在某些情况下买账;我可以看到他们所看到的,我可以听到他们的推销。有很多人正在积极地尝试建立这个愿景——这实际上真的只是一个愿景——并专注于他们认为的下一代技术。你怎么说“去他的 Metaverse ”呢?

Tony:你看,我并不反对 VR、AR 或 XR。自 1989 年以来,我就一直在做 VR。在密歇根大学,我在SGI或 Unix 工作站上制作了手套设备、灯和 3D 显示器。我不反对。我反对的是投入如此多的金钱和时间让人们如此专注于更加孤立的生活状态,这些投入和研究让人们停止了建立人际关系。

我们投资了一家名为 Gravity Sketch 的公司,该公司在 VR 和 AR 方面进行了惊人的协作设计。我完全支持 3D 设计和 AR 眼镜的“见我所见”的技术。比如医疗应用,你可以让专家在线问诊,然后开始指导你。

我完全赞成这部分,但是当你说我们要在 Metaverse 中开会时并建立人际关系时——当我们要坐在那里一起在 Metaverse 中跳舞时——我就只想说,“让我们做一些真实的事情吧好不好?让我们解决我们遇到的实际的问题吧行不行?”

我想解决我们已经存在的问题和痛点,而不是创造和解决我们没有的问题。它让我想起了General Magic 公司。我们在 15 年的时间里开发 iPhone 太快了;我们只是想在这个伟大的沙盒中给我们旁边的工程师留下深刻印象。

是的,iPhone 在 15 年后问世——当然,你必须拥有 General Magic 才能获得它——我们当时正在使用尚未准备好的技术。我刚刚看到新闻说 Meta,或 Facebook,或任何他们想自称的东西,已经在 Metaverse 上花费了大约 300 亿美元。300亿美元?真的吗?这是对金钱的有效使用吗?现在这个 Metaverse 里我们没有手,没有身体,也没有躯干。我们甚至不能直视彼此的眼睛。300亿美元?是不是太草率了。

Nilay:我倒是会觉得他们能行,补充一下 Metaverse 里有手,但确实没有腿。

Tony:行吧,就算有手吧。随便。所有意大利人和其他哪些离开手势就不能表达的人都可以好好使用 Metaverse 里的手。好的,很好,但是你仍然做不到眼神的交流。那是300亿美元和一家公司。让我们用它来解决真正的问题不好吗。我不反对技术。我反对技术服务于没有问题的问题。我们只是试图制造新的问题。

Nilay:这本书真正引起我共鸣的部分是,随着公司规模的扩大,结构会在一定数量的人身上被打破。

这本书确实指出,随着公司规模的扩大,公司文化必然会发生变化。我会告诉你,这是过去 10 年来我学到的最惨痛的一课。我还认为,如果不自己主动学习,你可能无法学会它。你可以随心所欲地告诉某人该信息,但实际经历它的痛苦会让你体会到它的真实。你是怎么处理的?

Tony:当我在飞利浦建立我的第一个真正意义上的团队时,我经历了那个噩梦。如果你有超过 40 或 50 名员工,并且没有正确设置你的组织结构,那么你几乎必须先向下修复结构,然后才能再次站起来。当你经历了足够多的时间时,你就会学习如何使用工具、如何利用技术,如何让你的团队参与进来,以帮助克服这些问题。当然,有时你只需要通过实践和失败来学习。那也是本书的一部分。但是,如果你在 40 到 50 名员工中经历过这种痛苦,那么不要让 120 名员工再次发生这种情况。

你和你的团队将学习并适应它。其他时候,你可能会雇用团队中曾经经历过这种转变并可以帮助你的人。一开始你可能不确切知道如何解决它,但你只需要调整到知道问题将存在,这样你就可以敏感并且你的天线已启动。你必须说,“哦,好吧。我将不得不以不同的方式思考它。”

当你的员工从 40 人增加到 60 到 70 人时,它绝不仅仅是老样子。你必须在精神上改变你的领导方式以及你管理和沟通的方式。你可能有不同的方式来做到这一点,但你需要知道你必须会做到这一点。

这就像路上的一个警告标志,“前方有障碍。最好注意一下。” 希望人们能以不同的方式解决这个问题。我提供了一些工具来解释我是如何看待这个问题的,以及我看到的其他公司是如何做的。我们的投资组合中有 200 多家公司以不同的方式处理它。尝试找到一些解决方法,并尝试让人们作为一个团队来解决它。不能只靠你自己。”

Nilay:你觉得哪个阶段最难?我个人体会我认为是 6 到 20人。我感觉这难度和你从20人 到 1,000人遇到的情况差不多。

Tony:嗯,6 到 20人呢肯定很难,因为这个阶段是如此个人化。关系如此密切,你必须开始根据角色以及谁获得什么信息来个体化。40人的时候可能会松口气,因为你仍然可以每周或每两周与团队开会,但那也是你必须改变整个沟通方式的时候。

当达到 120 人时,忘记它。超过这个数字你计划不可能记住每个人的名字并与他们建立个人关系。这是我们大脑的物理极限,无法与120个人的生活建立真正的个人联系——那需要太多时间。我认为这种联系和第一个阶段来比确实没那么紧密的需求了,到了 120 人的规模,你必须以非常不同的方式来思考事情。你必须了解这是一项公司的业务,而不仅仅是和每个人都在一起玩乐。确实让人头疼。

Nilay:所以让我把这种联系带回 Metaverse 。当苹果从大约 3,000 人增加到 80,000 人时,你在苹果公司任职。现在苹果公司超过 100,000 人,谷歌也是一家庞大的公司,拥有超过 100,000 名员工。

Tony:对,那时我在苹果公司任职

Nilay:Facebook 有 100,000 人,其中 17,000 人在 Metaverse 上工作。这听着很疯狂对吧。这些公司都变得庞大。有一个强有力的论点是,这些公司如此庞大和笨拙,以至于它们只可能会自行分崩离析。如果你被 100,000 人的 Meta 所包围——你在 Metaverse 上与 17,000 名工程师进行了价值300 亿美元的交流——你会如何考虑构建和调整该公司以保证那些政策方针的实际执行?

Tony:好吧,我并不了解 Facebook、Meta。但是你知道吗,当飞利浦公司有 275,000 或 375,000 人时,我在飞利浦电子任职。这个公司在 1995 年是一家大公司。当时约有 100 万人,现在有 25,000 人。数字下降了。这个公司现在是一家和以前完全不同的公司。这个过程就像罗马帝国;因为不能保证正确的沟通,一切最终都将分崩离析。你没有正确的能力让每个单位都去做他们需要做的事情。他们开始相互碰撞内耗,他们开始内卷,并且形成了孤岛。

同样的事情也发生在索尼身上。我认为公司的发展曲线是一条弧线才是正常的。我想我尝试着弄清楚如何拆分公司,弄清楚在哪个组织中需要做什么。我的书中提到了Alphabet的例子——你必须想出一种方法来制作单独的操作单元。看看沃伦巴菲特是怎么做的。他收购了完全运营的公司,并将它们置于财务管理结构之下,但它们各自独立运作。

Alphabet 的意图是正确的,它把最新生的业务部门分拆出来, 那些业务部门是“婴儿”,需要呵护和保护。它让那些完全“成年”的业务部门走出去,使公司变得更有弹性。让他们成为独立的上市公司,必须努力靠自己才能活下去。

这有点像你40岁时还啃老。“妈妈和爸爸会继续为一切买单。我只是坐在这里玩得开心就行了。” 在某些时候,40岁的啃老族必须被赶出去,靠自己过活,才能知道如何自己赚钱,如何独立生存,才能最后独立于母舰。

Nilay:你创立了 Nest,并制造了恒温器和连接的烟雾探测器。你对随着时间的推移将要建造的智能家居有一个宏伟的愿景。你的全部内容是,“我要在你家找到不受欢迎的产品,让它们变得非常酷。” 恒温器和烟雾探测器绝对适合这些类别。

你以 32 亿美元的价格把它卖给了谷歌——这个数字现在看来可能不算什么,因为我知道我们现在是 2022 年,而埃隆马斯克正在以 440 亿美元的价格收购 Twitter——在当时,这笔钱对于一家初创公司来说是一个巨大的财富。正如你所说,谷歌随后将自己重新配置为 Alphabet,Nest 被拆分出来。但那似乎是灾难性的。

Tony:灾难?此话怎讲?

Nilay:在书中出不多就是一场灾难。Nest 然后重新整合到 Google中。这些年来,谷歌似乎真的试图保护搜索和广告的赚钱业务,同时仍在尝试创新,但无法弄清楚如何构建它。他们最终得到了世界上最糟糕的结果。

Tony:我们在 Nest 的团队进入谷歌时,我们觉得这种结合很像婚姻。几个月前,我们进行了所有“婚前”讨论,例如,“我们要生孩子吗?我们要生几个孩子,我们要住在哪里?” 这种沟通讨论让一切看起来都很好,但人们对我们感到不满,因为我们被谷歌收购而不是苹果收购了。“这些苹果人怎么会去谷歌?” 就像,“看,这是生意。这不是个人情感的决定。我们必须为我们的客户做正确的选择,为我们正在努力构建的平台做正确的事情。”

谷歌说的都是对的。然后随着时间的推移——就像前六个月一样——它变得像Tinder Swindler一样。我想,“发生了什么事?当初说我们要拥有的这些好东西到底好在哪里?” 随着时间的推移,我们也只是玩具箱里的一个玩具。当你以 32 亿美元的价格被收购时,你会认为人们花了这么大一笔钱,会真正尊重并投资团队作为谷歌业务的一个新领域。这不是它的工作方式。

苹果是一个完全不同的故事,至少当 [乔布斯] 在位时是这样。当你做事时,会受到尊重。这是我的错误。我没有意识到谷歌已经经历了许多数十亿美元的收购,确只是任由它们简单的捆绑在一起。 没有生存危机,因为他们总能从搜索功能中获得广告收入。没有人有试图正确地完成建造这个东西的使命。

他们只是把它更多地看作是生意,至少从财务方面来说是这样。公司内部的人就像,“哦,这是另一个项目而已。” 在苹果,每件尝试过的事情——至少在史蒂夫手下——都需要交付,因为它是存在的。你不可能不让 iPhone 成功,因为iPhone正在蚕食 iPod 的业务。那么iPhone必须成功,每个人都需要参与其中。

这和谷歌的文化有很大的不同。显然,谷歌很成功,有很多聪明人,但当你每天因你的愿景、使命、梦想而一会儿生一会儿死时,情况是非常不同的。你不想只是转向另一个既安全又容易的项目。当时,谷歌可不是这么想的。

Nilay:书中有一个交叉引用。我在阅读时注意到的一个非常令人难忘的章节标题一遍又一遍地出现。那是“去你的福利文化”。

Tony:去你的福利文化。

Nilay:一整章基本上是关于谷歌他们创造的福利文化以及你如何讨厌它的。这不是特别积极。对于不知道的人来说,谷歌有著名的福利:免费食物、免费巴士、每个人都有一辆自行车。真是疯了。为什么你对这种福利文化如此消极?

Tony:我认为有两个原因。有一些福利可以帮助你在业务之外建立你的日常生活和家庭,无论是医疗、牙科还是教育。这些被称为福利。

还有一些福利,比如随时免费提供食物。有些事情让你更加孤立,只考虑公司,成为一个数码人,永不离开公司,那就不能算福利。我不反对公共汽车。不要误会我的意思,我认为它们非常适合公共交通。然而,公共汽车被用作一种翘班的工具,早上 11:00 上班迟到,然后在吃完免费午餐后于下午 2:00 离开。“嗯,那天我来上班了。” 你认真的?

当人们开始利用所有这些福利并且没有人提出异议时,当人们用外带盒为全家人带回家晚餐时,不得不问,“这真的是你在这里想要做的吗?” 这不是我们试图激励的地方,也没有人反对这种福利。这就是我们从使命和团队转变为个性化和“我,我,我,我,我”的关键点。

你必须在津贴和福利之间取得平衡。我没有看到团队一起工作。我没有看到人们试图改善公司。他们在互相进步和自我进步,但当时不一定为客户做正确的事。现在,Sundar [Pichai,Alphabet 的 CEO] 已经做了很多改变。这就是为什么你看到团队站起来尖叫,“这不像过去了。” 好吧,你猜怎么着?它就不应该像过去那样。

Nilay:你将当时的 Google 文化与 Apple 进行了直接比较。众所周知,苹果没有免费的午餐。有一个关于史蒂夫乔布斯的著名故事,他领了 1 美元的薪水,去自助餐厅,仍然刷他的员工卡,这张卡会从工资中扣除餐费。他笑了,因为他只赚了一美元,所以他不知道谁被收费。很好笑。不是专注于免费食品,而是你在这里将面临生存危机并知道必须卖产品的苹果,与印钞并拥有 15 种没有连贯策略的信息传递产品的谷歌进行比较。你认为这些事情和我所说的一样直接相关吗?

Tony:在某种程度上,是的。你必须了解的另一件事是,Apple 的营业时间更长,并且经历了在 80 年代和 90 年代灾难的低潮期。谷歌从未经历过低潮周期。一切都在上升,他们管理着不利的一面,所以它并没有真正影响到他们。他们从来没有考虑过要解决问题,因为他们一直在挤奶牛。这创造了一种文化,认为它总是会好的。实际上是生活在一个梦想的状态。

如果你去大多数其他公司,你会有非常严格的预算限制。我并不是说谷歌没有预算,但它们远没有我在飞利浦或苹果等大公司所经历的那么严。我们会操心 iPod 团队中的每一万美元都花在哪里了,因为我们处理的是原子。“我们是要制造 200 个原型,还是要制造 50 个?我们怎么做这么多,要花多少钱?” 直到 Google Cloud 之前,Google 才真正需要处理原子,但现金正在流入。

看看英特尔发生了什么;他们终于得到了清算。Pat [Gelsinger,英特尔现任 CEO] 做得很好。自安迪·格鲁夫(1987-1998 年的英特尔 CEO)以来,几十年来他一直是母公司需要的 CEO。他在削减,削减和改变事物。这就是当你是一家公司的首席执行官时所需要的,这家公司多年来一直在高高在上并重新思考事情。英特尔终于度过了那场生存危机。最后通过 Andy Grove,他们从 DRAM 转向处理器。

就像你说的,这些公司变得如此之大。我认为这些公司需要经历某种生存危机才能真正帮助他们解决文化问题。

Nilay:你书中的另一个概念是,一些 CEO 是父母。顺便说一句,你的孩子是青少年。也许我应该接下来采访他们,因为我很想知道这是怎么回事。听起来你要把他们赶出家门去独立生存。

Tony: 我没有把他赶出去,但一个孩子已经离开了家。他15岁,正在上寄宿学校。这是他自己做的选择。这对我来说非常意外。

Nilay:你提到过 父母 CEO 和保姆 CEO 的概念。父母推着你,而保姆只是确保你不会死。你是说 Pat Gelsinger 是一位母公司的 CEO。他正在改变整个事情并推动公司向前发展。听起来你也将 Sundar 归入该类别。

Tony:是的,只是方式不同。他是一个变革者。

Nilay:让我问问你关于苹果的事。他们几乎快赶上印钞机了,他们刚刚度过了有史以来第三好的季度;iPhone 继续取得巨大成功,他们用新的处理器彻底改造了 Mac,并且他们的服务业务线似乎也在“印钱”。但如果你退后一步,客观的观察,你还是可以对苹果目前的状态提出很多批评。

他们有几家摇钱树业务。你也喜欢汽车对吧,他们已经向一个似乎每隔几年就会重置的汽车项目投入了数十亿美元。就像其他人一样,他们将资金投入到 AR 和 VR 中。你现在如何评价苹果公司?

Tony: 嗯,苹果算是世界第一的公司,对吧?当着特斯拉的马斯克的面可能还是要这样说,苹果就是世界第一的公司。他们的企业文化可能在边缘部门变得有点冗余,但它仍然是一种非常精益的文化。Jeff Williams [Apple 的首席运营官] 和他的团队仍然在那里,以确保公司运转良好。

人们指责苹果是认为他们没有足够的创新。好吧,你刚才说的是:M1 处理器。我们并没有启动 M1 项目,但我们确实在 2008 年左右收购 PA Semi 时一起启动了 Apple 处理器。这让我们走上了这条道路。

要花数年时间才能在业务上与处理器的家伙们比肩,但他们做到了。对我来说,这就是创新。进行这种转换要冒很大的风险。也许他们可以做得更快一点,但没有人这样做。现在,每个人都在试图复制他们,说 “我们要做我们自己的处理器”。

就我而言,是有创新的,只是没有让每个人都感到眼热的创新。也许它有点儿怪异。这很好。有时你必须从最底层开始,而且要真正地极客化。这就是我对我们大多数投资所做的事情,因为它们迟早会改变高端市场。它确实需要时间来流动起来。

iPhone的诞生并不是因为我们说我们要把Mac做得更小。iPhone的诞生是因为我们说我们要把iPod做大。有了iPod才有了iPhone。但是想想苹果花了多少年才达到iPod的水平?看,你可以说出你对 Apple 的看法,你总是希望 Apple 能够在每个季度用世界上从未见过的东西给你带来惊喜和喜悦,但这不现实。他们是世界上排名第一的公司,他们可能在最低水平进行创新,但这些最低水平将在未来十年显著改变公司和这些产品。你只需要等待。对不起,需要即时满足的 TikTok 一代和千禧一代。这不会发生,尤其是在苹果的范围和规模上。

Nilay:所以你提到让 iPod 更大,Mac 更小。对于苹果的书呆子们来说,这就像一场关于制造第一部 iPhone 的烘焙过程中发生的无休止的争论。我不得不问你这个关于计算的城市神话。

Tony:是的,谣言。没有什么烘烤过程。

Nilay:为了制造 iPhone,有一个团队试图扩大 iPod,一个团队试图缩小 Mac。然后乔布斯转了一圈,挑了一个。究竟发生了什么?

Tony:这就是具体发生的事情。所以我们开始制作像 iPod 的东西,而且我们很清楚移动电话、功能手机的真正威胁。他们开始在他们当时发货的手机中添加音乐、MP3 播放器。

Nilay:我有一个,索尼随身听手机。这是我最喜欢的小玩意之一。

Tony:我什至不知道它是否播放 MP3。它可能播放了一些奇怪的索尼格式。

Nilay:一些带有记忆棒里的奇怪的索尼格式。

Tony: 对。无论如何,这种生存威胁即将到来,因为人们只想把一件东西放在口袋里。是 iPod 还是播放音乐的手机?由于苹果在 2004 年或 2005 年离手机还很远,我们该怎么办呢?我们之前谈过这个。摩托罗拉 Rokr 项目诞生了,它是,“让我们让每个人都使用 iTunes。他们可以在手机上播放有限的音乐。” 摩托罗拉 Rokr 将成为它。99 首歌曲是你将要得到的全部。在某种程度上,它有点像 iPod Shuffle。所以我们开始了那个项目,我们知道那个项目有多么灾难性。当它准备好时,史蒂夫甚至不想在舞台上展示它。

Nilay:是的。他宣布这个项目时的蔑视都写在脸上——如果你回去看的话——非常搞笑。

Tony: 这真让人崩溃。这可能是 Rokr 发货前的三四个月,因为我们有运送它的合同义务。我们当时想,”哦,等一下。这根本就没有用。” 杰夫-罗宾(苹果公司消费者应用副总裁)不得不与摩托罗拉团队打交道。他走进我们的行政会议,抱着头说,”我不能接受这些产品。这些产品根本就没有被完成。”

就在这时,史蒂夫想,”去他妈的。我们必须搞清楚我们自己的情况。” 然后,它归结为:”我们要买一家手机公司吗?我们是否要做我们自己的手机?我们考虑的方式是,”我们不是买一个手机公司,然后把音乐放在上面。我们是拿着一台电脑,把手机装在上面”。我们开始沿着这条线走,我们说,“好吧,让我们试试。我们可以用 iPod 做什么?” 所以我们做了一个 iPod plus 手机;它是带拨号功能轮拨的经典 iPod,而手机就是它的耳机。你可以对着它说话和听它,你可以用点击轮拨打号码——我们回到了复古的波轮电话时代。我们花了很多时间研究它,但没有奏效。这是我们正在研究的一个角度,同时,我们正在制作视频 iPod。

我们试图为视频制作全屏的iPod,因为我们觉得,“嗯,能支持视频很棒,但它屏幕差不多只有一个邮票那么大。让我们看看如何用全屏设备制作虚拟拨号轮和单点触控触摸屏。” 然后,在 Mac 方面,他们收购了 Steve Hotelling(现任苹果触控硬件高级经理)所属的一家公司。我不记得细节了,但它是买来的,它有用于多点触控的电容式触摸屏。

Nilay:FingerWorks 是公司的名称。

Tony: FingerWorks。你说的很准确。谢谢你。那里的团队创造了这个巨大的多点触控 Mac,它有乒乓球桌那么大。是从天花板上投射出Mac界面的投影仪,所有的感应技术都围绕在这张桌子的边缘。你可以坐在那里玩它,我就玩过,很酷。

史蒂夫向我展示了它,然后说,“有多点触控技术。我们正在考虑用它来制作 Mac。” 我们都说:“等一下。这里有三件不同的事情还没有解决。我们有 iPod plus 手机,我们知道如何制造手机,我们知道iPod plus的硬件内容。我们还有一个全屏 iPod,我们知道如何制作一个大屏幕 iPod。哦,现在我们还拥有了尚未集成的多点触控的设备。” 实际上这三个产品都不相关啊。头脑风暴都必须很谨慎。 “我们可以为这个屏幕制造一个匹配的芯片吗?” 这些都是组合在一起的硬件部分。

然后是软件部分。我们有 iPod 操作系统。我非常非常高兴地说这是一个操作系统。实际上它不是一个操作系统,它是一个嵌入式处理器。它只能做几件事。我们甚至没有尝试在上面安装游戏。游戏是可下载的,但它们不是第三方的。这真的很困难,但我们做到了。看,iPod 操作系统是个黑客。

软件方面发生了两件事。Jon Rubinstein [Apple iPod 部门的高级副总裁] 和 Steve Sakoman [Apple 的硬件工程师和执行官] 当时说:“Mac OS 永远无法在 iPhone 上运行,因为Mac OS太大了。因此,我们将着手建立一个新团队,为下一代产品制作嵌入式版本的 Linux。”

然后 Avie Tevanian [Apple 的首席软件技术官] 说:“哦,我们将缩减 Mac OS 的规模并让它能在 iPhone上工作。” 我坐在 Avie 和 Jon 中间,因为他们正在做他们的软件工作。我和团队在这里,着眼于构建 iPhone 硬件处理器,而这两个家伙正在互相打架。艾维拥有所有资源。Jon 的团队只有 5 到 7 人,他试图说:“好吧,我们将使用 Linux。它将是开源的,我们会让它适配的。”

有这样的比赛,他们都在互相竞争。史蒂夫就像,“我倒要看看谁赢了。” 所以他们在战斗,而我坐在这里构建我们可以做的东西并运行诊断。然后Jon决定和史蒂夫一起退休。我现在负责并向史蒂夫报告。我还继承了 Jon 的所有项目,还有 iPod 和 Linux。我当时想,“我不想参加这场战争。这不是我自己主动选择的战场。” 所以我说,“在接下来的六周里,我们将举行一场小型比赛,看看哪支球队能取得成功。”

Avie 也刚刚退休,所以是 Scott Forstall [Apple iOS 软件高级副总裁] 与 Steve Sakoman 和 Linux 团队对决。随着时间的推移,出现了有关使其适合小型设备所需的所有不同互操作性的问题,例如“Mac OS 能否缩小到这么多闪存和这么多必要的 DRAM?” 然后,Linux 扩大规模并试图从头开始一切,问:“你能做一个应用程序环境吗?你能让所有的无线部件都工作吗?” 它实际上是从零开始的,因为 2005 年的嵌入式 Linux 确实刚刚起步。它非常小。它比 iPod OS 大,但非常小。在那六到八周里,Scott和其他各种各样的人齐心协力,希望能够缩小 Mac OS。

他们有技术有工具。他们拥有整个应用程序构建器和许多了解它的工程师。我很清楚,在某些方面,它可以安装在这个设备上。这是一个不费吹灰之力的决定。我打电话给史蒂夫,我说:“我要终止这个 Linux 项目。我们将带领这个团队为底层的东西开发软件堆栈——通信、Wi-Fi、蓝牙、触摸等等。然后,我们将与 Scott 和另外两名负责其他工作的工程师通电话。” 我给你说真的一点都不夸张。当时史蒂夫在欢呼,“感谢上帝。你们不用自己和自己竞争了。” Jony [Ive,Apple 的首席设计官] 打电话给我说:“史蒂夫很高兴。”

Nilay:我结束了战争。

Tony:“我结束了。” 我希望同样的事情很快在乌克兰发生。

Nilay:Tony你应该到那里去。

Tony:是的,我该去。

Nilay:你刚才提到了很多大人物。有 Scott Forstall、Jony Ive、Jon Rubinstein,还有 Tony Fadell。

Tony:是。

Nilay:这些都是非常有个性的人。监督他们的是史蒂夫乔布斯本人,也是一个非常有个性的人。他的传奇优势之一是他能够如此高绩效的管理这些非常有能力的人,这些如此有动力有个性的人,然后从中诞生出伟大的产品。我想说的是,这种方法现在在整个行业都不受欢迎。即使在你的书中,你也喜欢,“请不要做个混蛋。”

Tony:不,那句话不是我说的,我不承认。

Nilay:那就是你说的。让我把问题说完,你再气急败坏的纠正我行不行。

Tony:谁气急败坏了。

Nilay:你可以说我记错了。现在在整个行业中,所有的执行团队都被描绘成快速到位的朋友。我们再也没听说过这种大规模的人际冲突。很多人已经转向其他事情,或者他们现在是投资者。我只想说,由竞争对手组成的团队模式——拥有远见卓识的领导者和一群有权势的高管,让他们在项目上相互竞争——已经失宠。我认为我们可能会看到更少的创新。你看到的也是这样吗?

Tony:做真正差异化的事情,你需要有张力和有冲突的创造性。如果你不这样做,不会得到更好的结果。它变得更加集体思考,每个人都很开心。我当时认为,这是因为史蒂夫的个性。我怎么能这样说呢?早在 2000 年代初期,你可以在新闻中报道了解到的就这么多。

Nilay:我懂了。

Tony:史蒂夫就是其中之一。这真的是媒体驱动的。我认识很多曾经或现在在 Meta/Facebook 工作的人,相信我,那家公司有很多政治因素。谷歌受到很多政治影响。当他们是大公司时就觉得不受政治影响,是胡说八道。我只是不认为这些人物像以前那样被报道了,因为要报道的新闻太多了。我们有马斯克。他现在是商业界的卡戴珊,对吧?

Nilay:是的。我们称他为我们报道的老客户;这就是我们在新闻编辑室里对他的看法。

Tony:名人刚刚变了。你们一直在谈论它。“看看马斯克的管理团队被调换的频率。” 故事刚刚发生了变化。苹果仍然有戏,只是少了一些戏剧冲突。蒂姆本身仍然是一个有个性的人,但他与史蒂夫截然不同。

这取决于野兽的性质和它周围的宏观环境。我想你可以选择任何一家公司来看看。有很多人对去年发生的 Facebook 或 Meta 的促销变化感到疯狂。我们也有面临网络性骚扰的问题。看看 EA、Activision 和 Blizzard。还有更多的新闻要报道。

Nilay:我们谈了很多关于其他人的决定,接下来我想重点聊聊Nest。我一直对你在 Nest 进行的两次收购感到好奇;一家是Dropcam,一家相机公司,另一家是 Revolv,一家制造带有radio的集线器的公司,可以连接到你家里的所有东西。有了 Dropcam,Nest Cam 真的交付发货了,但在公开场合,这些创始人并不高兴。

Tony:一位创始人。我不会说两位创始人,这是一位创始人。

Nilay:只有一位创始人不高兴。Revolv 就从未发货。你为什么要进行这些收购?到底发生了什么?

Tony :Revolv 即将倒闭。在很多方面,这都是一种收购雇佣。查不多就像“我们将获得所有这些不同的工程师和技术,看看我们能用它做什么。” 我们试图构建一个平台,而不仅仅是另一个设备。Revolv 只是那次收购的一部分,而且价格便宜。人数也不多,大概30人左右。

有了 Dropcam,这正是 Matt Rogers [Nest 联合创始人] 想做的事情。Matt就像,“我们多年来一直在说我们想做相机,让我们去做吧。” 我说:“GO。去做吧。”

于是他就把公司带了进来。我们谈过了,我希望他有自己的东西。所以他就这么做了。没有人强迫创始人出售。我们讨论了这笔交易,他们接受了。

如果有人在那里搞酸葡萄那一套,我很抱歉,但是,你猜怎么的,我们已经收购结束了。我不再在 Google 或 Alphabet工作了,生意就是生意,并不是每个人都能心想事成对吧。

Nilay:我认为在这里看一个不同的层级很有趣。你在书中写了很多关于 Nest 进入谷歌的内容,以及谷歌的企业文化——你称之为抗体——谷歌拒绝将 Nest 作为一家公司,实际上这些文化并没有相互融合。

Tony :当我们做 iPod 的时候,苹果公司也有抗体。让我明确一点,每个大公司都有抗体。

Nilay:所以 Dropcam 进来了。你认为Nest 对 Dropcam 有抗体吗?

Tony :我真的不知道。我认为存在视觉冲突。我强烈要求我们需要做一个门铃摄像头!必须搞! 他们则说这是有史以来最愚蠢的想法。我说“每个人都想看看门口发生了什么好不好!” 他们则说这行不通。我继续说:“同事们,我们需要做一个门铃摄像头,”他们仍然拒绝我。 最后,我心软了,说:“好吧,那我们到底要做什么,你们说说看?”

在某些时候,我在不应该的时候让步了。最终,门铃摄像头还是终于出现了,之前一直拒绝我只是因为他们不喜欢别人的指手画脚。我不欣赏他们所说的我们需要在谷歌为 Alphabet 和 Nest 做的事情。我说,“什么玩意诶,我不喜欢这个”,然后我下了车,但我没有整天坐在那里把它们扔掉。我认为我在书中的描述也很公平。这只是两种不同的思维方式。因为不喜欢某个人而把他的一些东西当作垃圾扔了,好吧,就算是我没有长大。

Nilay:你在 Revolv 上下了大赌注——整个 Nest 都是——当时是一种非常新兴的技术,叫做 Thread。世界上有很多收音机,但它们彼此不通话。有一个称为 Matter 的标准,我们一直在Vergecast上介绍它。它应该是智能家居的联合。对于一家初创公司来说,这是一个很大的赌注,它可能押注在一项10 年后对消费者来说仍然来说没有意义的技术。你是如何下这个赌注的,你认为现在情​况如何?

Tony :我对 Thread以及 Matter的发展现状感到非常满意。协议——尤其是一直到应用程序级的无线电的协议——是很难真的实现的。我以为这需要七年。我们现在已经 10 年了,并且预计将在未来两年内实现目标。我为我们所做的工作感到非常自豪。即使作为一家小公司,我也为我们所做的一切感到自豪,因为我们有正确的愿景。我在 Alphabet/Google 都遭到了反对,尤其是来自最高层的反对,他说:“这是有史以来最愚蠢的事情。我们不需要另一个无线电,我们也不需要另一个协议。”

Nilay:与此同时,谷歌可能还有另一个小组正在开发一种新的无线电标准。

Tony:是的,有。它终于被曝光了。这花了很多时间,我把所有的功劳都归功于团队。在Matt和我离开后,他们继续实现这一目标,在包括苹果和亚马逊在内的许多公司中实现这一目标。这些事情需要时间。诞生于欧洲的第一款 GSM 全球移动通信系统手机也花费了很多时间。短信也是花费了很多时间。M1 处理器花了很多时间。它们一开始都只有一个愿景而已。我为这项工作感到非常自豪。我们实际上将拥有一些基本的东西,它将改变产品交互的方式,就像蓝牙或 Wi-Fi 一样。我为这项工作感到非常自豪。

Nilay:当你进行这种投资时,你会说,“已经过了七年,但我必须今天发货这一代恒温器,明年再发货下一代恒温器。” 你如何在这些时间线上平衡你的想法?对我来说,这似乎是最艰难的挑战。

Tony:我记得很清楚,当 Wi-Fi 还不存在时,早在 2000 年就有三四种不同的类似 Wi-Fi 的标准。朗讯拥有基本技术,而苹果则表示:“我们将在我们的每一件产品中嵌入 Wi-Fi,即使人们家里没有互联网接入,即使他们没有 Wi-Fi 基站,都不影响。我们将确保所有端点都内置了它,因为有一天我们一定有机会打开它” ,这是先有鸡还是先有蛋的问题。

这就是我对 Nest 的看法。我说:“我们所有的产品都必须联网。” 即使在第一代 Nest 恒温器中,我们也安装了 Thread 。当时它不叫 Thread,而是叫Zigbee,但它具有在最低级别相同的无线基础,我们可以在上面添加其他软件。

我说:“我们所有的产品都必须连接在一起。Wi-Fi 没有削减它,蓝牙没有削减它。我们需要一个新的标准。” Zigbee 仍然开始在家庭影院世界中发生。我们要有长远的眼光。恒温器之类的产品可以在墙上放置 10、12、15 年。你不会像换手机一样每 12 到 18 个月换一次。考虑到我们对地球所做的一切,我们甚至不应该以这样的速度购买手机。也就是说,这些东西会在你的房子里待很长时间,所以让我们试着让它们一起工作。让我们确保我们长期保持这种客户关系,而不是让客户在五年后购买新的恒温器。

这是长期愿景,因为我们说我们在家里有一个平台,而不仅仅是一个产品。Nest 的整个目标是成为一家平台公司。这就是我们最终卖给谷歌的原因,因为我们知道随着时间的推移,这家平台公司将花费数十亿美元来建立。没有一个心智正常的 VC 会为一家拥有两条产品线的公司提供资金,而产品本身在单位方面是有利可图的,但整个公司却不是。我永远无法以我们想要的方式建立梦想、愿景。这就是我们最终不得不出售的原因。

Nilay:这似乎是我最近谈论的所有产品的核心张力之一。你有一个很棒的硬件,但是它连接到一个软件堆栈、一个平台或一个连接堆栈,你必须不断地花时间修复和改进那个东西。与我交谈过的每一位硬件 CEO——从 John Deere 到 Sonos——都会出现在节目中,他们会说,“我们实际上在软件上花的钱比在硬件上的钱要多”。

Tony:真的难眠,情况总是如此。

“任何一家初创公司如何能够承受如此巨大的永久软件成本,而不只是向其中一个巨头出售呢?”

Nilay:嗯,是个问题,这已经变成一种经营的智慧了。任何一家初创公司都要考虑如何能承受如此巨大的永久软件成本,而不只是直接出售给其中一个巨头公司?

Tony:这是一个非常好的问题。

特斯拉就是一个很好的例子。他们能够用大量金属包裹大量软件,并在汽车之外构建一个平台。有汽车的软件平台,然后有网络,等等。有一些千载难逢的情况,你去尝试去实现。有时它确实很有意义。

对于 Nest,这是一个发展缓慢的市场。电动汽车突然蓬勃发展,而全世界都决定他们需要进行转型。马斯克在很多方面都很幸运,但他做了正确的事情。没有一个供应商愿意为他提供任何东西。他必须建造它,因为他没得选。没有人愿意和他一起工作,因为他以前差不多会遭到类似,“哦,这家小公司是谁?你不是福特或三巨头。” 这样的拒绝,他不得不出于需要自己搞定一切。

我认为很多被逼无奈必须创造的公司可能会存在,因为他们正在做一些如此不同的事情。这就是我们出售 Nest 的原因。即使我们不卖,我认为我们也做不到预期的结果。

现在,如果下一家汽车公司进来,而苹果或谷歌拥有自己的汽车,那么这可能不会发生。我确实认为你可以在他们没有创新的其他空间里继续创新。你可以在外部创建其他平台,但你不必尝试复制或反对它们。你必须朝着于他们完全不同的方向前进。现在我们的几家初创公司正在这样做;我们正在制作这些人甚至没有关注的新平台。他们不了解新硬件、新软件、新市场以及因气候变化或健康而开放的新痛点。

我认为这可能发生。只是不要试图建立一个你可以预判的这些人迟早会感兴趣的平台。即使他们不建造它,他们也可能使你不复存在。

Nilay:让我快点把它带回到实际点的事情上。像蓝牙或 Wi-Fi 这样的标准的想法是,你可以构建一些东西并免费获得该标准的所有好处。你只需连接到它,每个人都会使用它。这将是一个巨大的网络效应。

我了解智能家居后,我想:“嗯,亚马逊/谷歌/苹果只想拥有我家的一切。” 我想要的是应该打破这些壁垒的东西。所有这些东西都应该可以相互交谈,我的 iPhone 应该可以连接到我的 Amazon Ring 设备,或者其他什么设备。那些巨头都说他们想这样做。我不明白为什么他们的激励措施会如此一致。你认为它真的会发生吗?

Tony:我认为这些公司已经意识到需要进入家庭的产品太多了,他们不可能全部造出来。你必须像对待应用生态系统一样对待它们。iPhone 上的某些应用程序来自 Apple,还有很多不是Apple的。

说实话,硬件——比如连接的电灯开关和插头——并不是一项伟大的业务。这就是为什么我们没有在 Nest 中这样做。坦率地说,除非你拥有平台和用户界面,否则家庭互联生态系统中的大多数产品都不是伟大的业务。他们会让所有这些东西打架。

在某些情况下,我甚至可以说AirPods 整个堆栈都没有使用蓝牙。随着时间的推移,当它成为一项好生意时,我们就会把产品个性化。在大多数情况下,例如 Wi-Fi,你可以使用在各种第三方平台和产品的Wi-Fi。我看到家庭联网产品也发生了同样的事情。 对于平台公司来说,它们通常不是伟大的业务。好吧,没什么大不了的。

现在,假设,我们没有意识到有一些产品让所有人大吃一惊。然后人们将开始对 Matter 进行添加,就像我们在微软甚至谷歌的浏览器中看到的那样——为该协议制作他们自己的专有扩展。有时这些是成功的,大多数时候它们都失败了。我希望 Matter 就像蓝牙一样,将继续做出大量的进化变化,跟上人们的需求。这可能不是有史以来最好的事情。你可能会看到像 AirPods 这样的东西最终会回到蓝牙或其他标准。就是那场战争。在大多数情况下,这些产品中的大多数都是糟糕的业务。

Nilay:现在外面有个生产电灯开关的 CEO 正对着咖啡哭唧唧。

Tony:我和他们中的很多人谈过,因为他们想让我买它们。都是以前的事情了——我不会点名——有很多人说,“请买我的公司,因为你需要智能电灯开关。”

Nilay:我要告诉我们的制片人 Creighton,我们必须在节目中找一位电灯开关的 CEO。真正的电灯开关,以及为什么他们可以经营良好的业务。

Tony:他们是伟大的企业,但对于这些利润率为 60 或 80 点的大公司来说却不是。这些是 20 点利润的公司,例如制造电缆或码头。

Nilay:我和那些 CEO 谈过,他们是最斗志昂扬的人。

Tony:我尊重他们。让我明确一点,我在 Nest 的整个营销团队几乎都来自罗技,因为我想要斗志昂扬的团队。我想要知道如何与客户交谈并让那些营销资金真的都花在该花的地方的人。我不想要苹果的人。我喜欢苹果公司的人,但他们拥有的资源超出了初创公司所拥有的资源,而且他们的想法也与我大相径庭。你必须考虑你的限制并针对这些限制进行适当的招聘。罗技团队——Anton、Eric 和 Mateo 以及所有这些人——都是了不起的人,他们干得好斗,工作出色。看看 Nest 刚出来时的样子。我认为我们做得非常好。我为此感到非常自豪。

Nilay:我这里的墙上有一个苹果产品,我为父母买的第一代产品仍然挂在墙上。最后一个问题。你现在是投资者;你有 Future Shape,这是你的投资公司。你正在投资或关注的其他人没注意的前沿技术是什么?

Tony:除了 Menlo Micro,我不能说出公司的名称。Menlo Micro 是一款很棒的产品。他们正在为继电器创造晶体管力矩。当我们使世界电气化或使世界完全无线化时,到处都需要这些类型的继电器。它被称为电力分配或射频。我们所有的手机信号塔都有它们。这些人制造了一种 MEMS 组件来替代自 1880 年代以来就没有创新过的继电器。人们已经花了40 年尝试完成这项工作。这些同事终于破解了密码。这些东西将无处不在。同样,就像最初的M1 处理器一样,随着时间的推移它将改变一切。

Menlo Micro 制造的用于电源和射频分配的电子微型机械开关是巨大的进步。我不能告诉你更多了。今天,我们在这些网络中浪费了如此多的能源,这个技术的进步可以摆脱这种浪费并使网络更加可靠。

我们在没有矿山的情况下生产钻石,就像我们在 Diamond Foundry 一样。我们正在为下一代硅制造金刚石晶片。“好吧,是珠宝吗?” 你猜怎么着?这不是我们制作的唯一东西。我们正在制造真正的金刚石半导体晶片,因为那是下一代计算技术。这些是我们正在投资的还不为人知的那种疯狂的事情。这些不是你常在媒体上听到的Meta或 NFT那种热点概念。

Nilay:你现在就在和媒体说话呢。有很多观众都是你的粉丝。

Tony:好吧,现在并不是每个人都喜欢, 我觉得这很酷。极客们认为这很酷。有一天,当他们在 VR 头显中看到这些他们整天盯着看的东西时,他们会说:“哦,那也很酷。”

Nilay:我们有点超时了。感谢你参加节目。

Tony:谢谢你。感谢你们邀请我。

编辑于 2022-05-09 08:07
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