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从瓶颈到团队自主权,我们是如何转变决策范式的

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从瓶颈到团队自主权,我们是如何转变决策范式的

在过去的三年里,我们的小型数字机构mindnow已经从只有两个开发人员发展到50个聪明人,他们分布在不同的部门。我们的规模逐年翻番,这给我们带来了组织多个团队为不同客户项目工作的挑战。

有冲突、产出问题、开发人员的满意度问题、每年员工的高流动率,以及其他我们必须解决的问题。在组织人员方面,与以产品为基础的公司相比,代理模式要复杂得多,因为在这种模式下,每个人都一直专注于一个共同的目标。

我们从通常的组织工作的方法开始。产品所有者与客户交谈,然后告诉团队他们需要做什么,团队就去做。我们很快意识到,这种方法既没有效率,也不符合我们的核心价值观–透明和对你所做的事情拥有所有权。

为了缓解这种情况,我们对工作方式进行了一些大幅度的改变。我们决定全力以赴地进行自我组织,我们让团队负责,其他所有人都处于支持的角色,以确保他们不受阻挠。不再有等级制度,不再有 “你做这个,你做那个”,更多的是 “我会做这个,然后我也会做这个”,扁平结构和直接的跨团队沟通。

从瓶颈到团队自主权,我们是如何转变决策范式的

从瓶颈到团队自主权

我们开始转变决策范式–不是由管理层决定去哪里、做什么,而是问团队他们认为去哪里更有效率。

如果你听到很多 “去问X的决定”,其中X是一个经常出现的名字–这意味着你的结构是没有效率的,有一个单点故障和潜在的阻碍。我们有时仍然有这个问题,但比过去几年要少得多。我鼓励人们独立做出决定。我相信他们能找到他们所面临问题的最佳解决方案。

对产品(也是一种瓶颈)的责任从来不是由一个人承担,而总是由整个团队承担。我们不希望一个人因为要对整个项目负责而承受压力。当队友们相互支持并分担压力时,共同的负担总是更容易承受。

我们关注的第二件事是把我们的团队成员当作成年人对待。我们不会用微观管理来照看他们,以确保他们在最后期限前完成工作,我们也不会做持续的工时跟踪,以确保他们每天完成8小时的工作。我们在这里都是成年人。在一个团队中,人们都在尽力提供一个出色的产品,如果有人没有付出100%的努力,很快就会被注意到。人们相信管理层会让他们的生活更轻松,而我们也相信他们能正常运作。

在Mindnow的团队通常是七到十个高技能的人,涉及所有专业领域–设计、通信、开发–一个自给自足的单位,可以空降到任何项目,并在几天内以100%的效率开始工作。这个团队与客户沟通,决定积压的工作,确定他们将做什么作为下一个增量,并组织自己,所以增量成为可能。

我们通常不做固定价格的项目,但我们对我们能在一个冲刺阶段交付的范围做出承诺。这种结构保持了开发的敏捷性,并保证了具体的增量和期限。

从瓶颈到团队自主权,我们是如何转变决策范式的

收获利益

自我组织的团队最酷的地方之一是团队的情感认同。同心协力的感觉为每个人带来了更高的自我价值和成长。我经常看到一些人从一些外包机构来到我们这里,在那里他们在一个任务在手的环境中工作。一旦他们感受到团队中的自由,他们就会越爬越高–更复杂的任务,对自己的技能更有信心,更渴望从单一票据的隧道视野中走出来,将系统视为一个整体。

我们为这样的承包商做了一些离职面谈,他们总是渴望回到我们身边–这就是他们多么喜欢掌控处理问题的感觉。

我意识到,在解决混乱的跨领域任务时,团队的关系更加紧密,而不是仅仅作为一台运转良好的机器的一部分消耗票据和处理它们。有时候,有点混乱是件好事–它可以让人们不害怕犯错,自信地行动。

对管理层的好处是直接的。

我的关注点从在所有项目中都是万事通转为把团队放在一起,以适当的产品目标和约束条件把产品从零做到一百。我专注于促进有效的合作–也就是说,我确保人们在没有掌握所有信息时知道如何行动。我还帮助处理开发中的任何危机,用适当的程序给予指导,我在那里是一个可以依靠的人。

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打破旧的习惯

如上所述,我们面临的一个最普遍的问题是,人们习惯于被赋予票据,而不去过度思考为什么要做这个任务,或者是否真的有必要。

一旦你打破这个循环,开始要求他们对整个产品负责,而不仅仅是对任务负责,就会有很多优柔寡断的情况冒出来。这就是为什么有一些在公司工作了很长时间的资深人士能够帮助他们,并就他们应该如何开展工作提出建议,这一点至关重要。不只是告诉他们该怎么做,而是告诉他们如何行动。

还有一些我注意到的、我们需要处理的坏习惯。

  1. 完全避免微观管理:产品所有者不应该和开发团队对着干,看着他们的肩膀,确保他们的成果,而是应该并肩作战。他们的目标是帮助他们解决那些可能阻碍他们的东西–好的积压工作、准确的客户信息和明确的愿景。
  2. 避免不必要的会议,这些会议是等级制度的残余,在这种情况下,领导者召集所有人并告诉他们需要做什么–接受同行之间的异步沟通和讨论。当有十个人在开会时,要提出意见是很困难的,而在Slack频道中用一个精心设计的信息来发言是毫不费力的。
  3. 在入职培训期间,导师制不应该以自上而下的方式进行,而应该与同事交流经验。新员工,尤其是初级开发人员,自然会看向更有经验的团队成员,帮助他们找出最好的第一步。
从瓶颈到团队自主权,我们是如何转变决策范式的

接下来的步骤

每一年,我们都越来越接近在公司中建立一个适当的全能机构。这将是我们的下一个进化步骤,对任何试图摆脱传统管理形式的公司来说都是有意义的。我目前正处于努力了解其内在和外在的阶段,以确保我们能顺利过渡。

我们也正在改造我们的团队组织资源的方式。我们的一个想法是,任何开发人员都应该能够加入任何团队,几乎没有摩擦。这意味着框架/库房/文档风格/代码风格需要跨团队标准化,以确保一切都很熟悉。可能会有不同的功能,但它仍然是用每个人都知道的工具建立的。

由于我们在很大程度上依赖人力资源,因此我们在未来为每个人提供收入分享模式是有意义的。如果你知道你也会得到%的利润,而不仅仅是一份固定的工资,这将是更有趣的建设。我们已经开始工作,为2022年做准备。

希望我们将以同样的速度增长,并将加入更多很酷的人,他们将从我们的工作方式中受益。

编辑于 2021-12-20 07:05
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